Определённые Контрактом
цели автоматизации подразумевают, в частности, (i) повышение эффективности
деятельности регулирующего органа путем создания информационно-технологической
инфраструктуры и (ii) повышение информационной открытости деятельности регулирующего
органа, а также (viii) возможность отслеживания исполнения процессов.
Обоснован
выбор класса программного продукта (ПП) для автоматизации БП ENRRA, а также сформирован набор критериев
для выбора наилучшего в интересах ENRRA решения из представленных
на рынке ПП данного класса.
Требования ISO 9001 и GSR Part 2
в свете автоматизации процессов
Внедрению
процессного похода в ядерной энергетике на основе интегрированной системы
менеджмента посвящён ряд Рекомендаций МАГАТЭ, в которых определены процессы
ядерной индустрии на основе ИСО 9001. Так, например, в Руководстве «Разработка
и внедрение системы управления на основе процессов[1]» говорится: «Система
управления, основанная на процессах, повышает эффективность традиционных
программ обеспечения качества и при надлежащем внедрении позволяет организации
удовлетворять требования внешних агентств и регистраторов в отношении
сертификации систем менеджмента, таких как ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001,
а также нормативного признания программ обеспечения безопасности и гарантий.
Она также обеспечивает сохранение знаний и сохранение всех важных аспектов
существующих программ. В рамках внедрения и для облегчения процесса организации
могут разрабатывать карты, описания и другие документы, определяющие, каким
образом сертифицированные программы обеспечения качества и управления качеством
были реализованы в документах системы управления на основе процессов».
Важно
сопоставить структуру подходов ISO
и
GRS,
чтобы ясно понимать схожесть и различие:
Рисунок 1 Сопоставление структур МАГАТЭ GS-R-3
и ISO 9001:2008
При
этом руководство NG-T-1.3 «Разработка и внедрение системы
управления на основе процессов» демонстрирует примерный
перечень процессов:
A-VI.1. ПРИМЕР ПРОЦЕССОВ
НА ОСНОВЕ ISO 9001
1.
Ответственность руководства
· Управленческая
отчетность;
· Администрирование
системы управления;
· Организационная
структура;
· Анализ
со стороны руководства;
· Лицензии,
оценка гигиены труда и техники безопасности;
· Организационные
изменения, связанные с безопасностью.
2. Управление
персоналом и ресурсами
· Набор,
подбор и назначение;
· Производительность,
оценка и обучение;
· Программное
обеспечение и администрирование кода;
· Эксплуатация
установок и лабораторий;
· Здоровье,
безопасность и экологические аспекты проектов;
· Здоровье,
безопасность и экологические аспекты деятельности;
· Управление
отходами;
· Отчетность
и обработка (потенциально) небезопасной ситуации;
· Обработка
и отчетность об авариях и / или чрезвычайных ситуациях;
· Реакционная
комиссия по оценке безопасности операций, связанных с безопасностью;
· Использование
временных работников / аутсорсинг;
· Администрирование
и техническое обслуживание оборудования и установок.
3. Реализация
· Управление
котировками;
· Управление
проектом;
· Численные
расчеты;
· Покупка
и получение товара;
· Подготовка
отчетов;
· Калибровка
измерительных приборов;
· Входящая
и исходящая корреспонденция;
· Архивирование;
4. Цикл
улучшения
· Внутренние
проверки;
· Жалобы
и несоответствия продукции;
· Улучшение
предложений;
· Обратная
связь с опытом эксплуатации.
В
документе также представлены образцы карт процессов Регулятора и Оператора, а
также шаблонов описания процессов.
Вышедшее
в 2018 году Руководство GSG‑12
развивает этот подход, предоставляя довольно подробное описание процессов. Для
выработки корректного подхода к автоматизации БП следует учитывать природу
перечисленных процессов.
В
GSG‑12
процессы разделены на группы немного другим образом: Процессы управления
(Management processes); Основные процессы (Core processes); Процессы поддержки
основных регулирующих функций (Processes to support core regulatory functions);
Организационные процессы (Processes
to support the organization).
В
то же время ISO 9001
декларирует, что организация должна: «…определять и применять критерии и методы
(включая мониторинг, измерения и соответствующие показатели результатов
деятельности), необходимые для обеспечения результативного функционирования
этих процессов и управления ими[3]…». Кроме этого, стандарт
определяет, что: «…Организация должна разработать, внедрить и поддерживать
процесс проектирования и разработки, подходящий для обеспечения последующего
производства продукции или предоставления услуги …». Таким образом, ISO 9001 выделяет процессы
проектного управления, регулируемые стандартом ISO 21500‑2014, который чётко
дифференцирует процессы в целом[4]. Процессам проектного
управления в ядерной отрасли посвящены рекомендации NP‑T‑2.7[5] «Управление проектами в
строительстве атомных электростанций: методические рекомендации и опыт».
Документ определяет, в частности, роль Регулятора в проектной деятельности: «В
соответствии со статьей III.A.6 Устава МАГАТЭ стандарты безопасности
устанавливают «стандарты безопасности для защиты здоровья и минимизации
опасности для жизни и имущества». Стандарты безопасности включают Основы
безопасности, Требования безопасности и Руководства по безопасности. Эти
стандарты написаны в основном в стиле регулирования и являются обязательными
для МАГАТЭ для его собственных программ. Основными пользователями являются
регулирующие органы в государствах-членах и другие национальные органы».
Вследствие
этого при автоматизации БП следует отделить «процессы создания продукта,
которые не являются уникальными для проектного менеджмента и направлены на
определение требований и создание конкретного продукта, услуги или результата»
от процессов, которые носят общий характер, такие как управление финансами,
персоналом, проектами и планированием. В каждой стране автоматизацией этих
процессов занимаются специализированные компании, которые берут на себя
ответственность за ведение нормативной базы, относящейся к этим процессам, а
процессы проектного управления автоматизируются с помощью специального класса
ПО «Управление проектами (PM)».
Что
касается процессов основной деятельности, то носителем компетенций в профильной
сфере является сама организация. Развитие и совершенствование этих процессов
обеспечивает профессиональный прогресс организации, её процессную зрелость, что
является одной из основной целей руководства. Поэтому эти процессы необходимо
автоматизировать в индивидуальном порядке, с помощью специально
предназначенного класса ПП, учитывая специфику работы каждой конкретной
организации.
Руководство
NP‑T‑2.7 «Управление проектами в строительстве атомных
электростанций[6]»
рекомендует в таких случаях на начальном этапе воспользоваться помощью
организации технической поддержки (ОТП). Подобная поддержка направлена на
внедрение процессов на основе применения так называемых «лучших практик (best practices)». NP‑T‑2.7 предлагает подобную
практику внедрения процессного подхода не только для АЭС, но также и для
Регулятора.
Процессный
подход в ядерной отрасли развивался на протяжении десятков лет от Контроля
Качества до внедрения Интегрированной Системы Менеджмента (ИСМ). Каждый новый
этап этого развития связан с выпуском соответствующего набора руководств.
В учебном курсе МАГАТЭ
«Развитие системы управления[7]» представлена модель
развития от контроля качества до разворачивания ИМС (IMS).
Рисунок 2 Развитие ИМС
Здесь,
на рис. 2:
Quality Control Контроль
Качества:
· Во
время промышленной революции вплоть до 80-х годов сфера контроля качества
занимала видное место;
· Массовое
производство привело к усилению конкуренции за рынки сбыта;
· Промышленность
начала применять контроль качества для обеспечения того, чтобы дефектная
продукция не поступала на рынок в качестве способа повышения
конкурентоспособности;
· Физическая
проверка соответствия продукта техническим требованиям.
Quality Assurance Оценка
Качества
· Включает
организационную систему управления запланированными мероприятиями,
направленными на достижение поставленных целей;
· Организация,
планирование, сбор данных, контроль качества, документирование, оценка и
отчетность (распределены по всем этапам);
· Ориентированность
на процессы, активное выявление и исправление дефектов;
· Международная
организация по стандартизации (ISO) разработала стандарты управления качеством
в рамках серии ISO 9000, ориентированные на удовлетворение потребностей
клиентов.
IAEA Standard 50‑C‑QA Стандарт IAEA 50‑C‑QA
· Разработан
в соответствии с серией безопасности в качестве Кодекса обеспечения качества на
атомных электростанциях в 1978 году;
· Обеспечивает руководству возможность обеспечения качества в период быстрого
роста ядерных энергетических проектов с целью повышения ядерной безопасности;
· Разработано
несколько руководств по обеспечению качества в конкретных областях, таких как
размещение, проектирование, вывод из эксплуатации и т.д.
Total Quality Management (TQM) Глобальное управление качеством
· Комплексные
усилия, направленные на улучшение качества работы на всех уровнях организации;
· Философия
управления для постоянного улучшения качества продуктов и процессов;
· Идея
заключается в том, что за качество продуктов и процессов отвечает каждый, кто
связан с разработкой и / или использованием продуктов или услуг;
· Типовыми
практиками TQM являются кросс-функциональная разработка продукта, управление
процессами, управление качеством поставщиков, вовлечение клиентов, информация и
обратная связь, целеустремленное лидерство, стратегическое планирование,
кросс-функциональное обучение и вовлечение сотрудников;
· В
основу TQM положен разработанный Эдвардом Дёмингом цикл PDCA.
Рисунок 3 Цикл Дёминга как основа развития; Plan (план):
определение и анализ проблем, разработка решения и внедрения; Do (исполнение):
инструмент решения; Check (проверка):
оценка результата; Act (Коррекция)
анализ и корректирующее воздействие.
Integrated Management system
Интегрированная система менеджмента
· Система
управления, которая объединяет все компоненты бизнеса (отличные от аспектов качества)
в единую целостную систему для достижения целей организации;
· МАГАТЭ
внедрило IMS через GS‑R‑3 (Система управления объектами и видами деятельности)
в 2006 году;
· GSR Part 2
(Руководство и управление в целях безопасности) представляет концепцию
интегрированной системы управления для повышения безопасности;
· Главной
приоритетной задачей является безопасность во всех аспектах деятельности
регулирующего органа.
· Руководство
должно демонстрировать приверженность и обеспечивать хорошее руководство для
формирования и поддержания сильной культуры безопасности;
· Обеспечивает
необходимую документацию для описания и поддержки целей организации, принимая
во внимание как физические, так и нематериальные элементы организации.
В
итоге, основные этапы развития таковы:
|
IAEA Evolution to Management Systems
|
МАГАТЭ: Эволюция к
системам управления
|
|
Quality control (product testing oriented)
|
Контроль качества
(ориентированный на тестирование продукции)
|
|
Quality Assurance 50-C-QA (1985-88) (systematic project monitoring and
evaluation)
|
Обеспечение качества
50-C-QA (1985-88) (систематический мониторинг и оценка проектов)
|
|
Quality Management 50-C-Q (1996) (management of activities)
|
Управление качеством
50-C-Q (1996) (управление деятельностью)
|
|
Integrated Management System GS‑R‑3 (2006)
|
Комплексная система
управления GS-R-3 (2006)
|
|
Leadership and Management for Safety GSR part 2 (2016)
|
Руководство и Управление безопасностью GSR part 2
(2016)
|
Важно
обратить внимание на различия в понятиях «Руководство и Управление» (Leadership
and Management), которые определены в GSR part 2 (2016)[8]:
|
Leadership = a relationship
Руководство = взаимодействие
|
Management = a function
Управление = функция
|
|
Create shared understanding as driver for change
Создание взаимопонимания в качестве
драйвера для изменений
|
Focus on short-term objectives and goals achievement
Фокусировка на достижении краткосрочных
целей и задач
|
|
Define and share current and expected situations
Определение и совестное использование
текущих и ожидаемых ситуаций
|
Planning,
Budgeting, Organizing,
Staffing
Планирование, Бюджетирование,
Организация, Кадровое Обеспечение
|
|
Aligning people
Мобилизация сотрудников
|
Task
distribution and follow-up
Распределение задач и последующая
деятельность
|
|
Motivating, influencing and inspiring
Мотивация, влияние и воодушевление
|
Controlling, problem Solving
Контроль, решение проблем
|
|
Leadership is the use of an individual’s
capabilities and competences to give direction to individuals and groups and
to influence their commitment to achieving the fundamental safety objective
and to applying the fundamental safety principles, by means of shared goals,
values and behaviour.
Лидерство - это
использование способностей и компетенций индивида для того, чтобы направлять
отдельных людей и группы и влиять на их приверженность достижению
фундаментальной цели безопасности и применению фундаментальных принципов
безопасности посредством общих целей, ценностей и поведения.
|
Management is a formal, authorized function
for ensuring that an organization operates efficiently and that work is
completed in accordance with requirements, plans and resources. Managers at
all levels need to be leaders for safety.
Управление — это
формальная, санкционированная функция, обеспечивающая эффективное
функционирование организации и выполнение работ в соответствии с
требованиями, планами и ресурсами. Менеджеры всех уровней должны быть лидерами по обеспечению
безопасности.
|
|
GSR Part 2: «Установить требования, которые поддерживают принцип 3
фундаментальных принципов безопасности[9]
, в отношении установления, поддержания и постоянного совершенствования
руководства и управления в области безопасности, а также эффективной системы
управления. Это необходимо для того, чтобы способствовать формированию и
поддержанию сильной культуры безопасности в организации. Другая цель
заключается в установлении требований, применимых к принципу 8, который
гласит, что все практические усилия должны предприниматься для
предотвращения и смягчения последствий ядерных или радиационных аварий»
|
GS-R-3: «Определить требования к созданию, внедрению, оценке и
постоянному совершенствованию системы управления, интегрирующей элементы
безопасности, охраны здоровья, окружающей среды, безопасности, качества и
экономики для обеспечения надлежащего учета безопасности во всех видах
деятельности организации».
|
Предназначение лидирующего руководства:
· Определение
реального положения дел: где мы сегодня находимся?
· Определение
видения перспектив развития: где мы хотим быть?
· Определение
пути способов достижения цели
Таким
образом можно отметить, что цикл PDCA
на
каждом новом этапе развития системы управления, особенно от GS-R-3 (2006) к GSR part 2 (2016) приобретает всё
большее значение, а принципы руководств МАГАТЭ и ISO 9001 сближаются.
Сопоставления
требований ISO 9001:2015
с рекомендациями МАГАТЭ GS‑R‑3 и GSR Part 2
подробно представлено в учебных курсах «(1.2) Evolution of Management System» и
«(2.3) Comparison between IAEA Requirements and ISO Standard Requirements», в
то время как сравнение более ранних версий было выполнено в документе «SRS‑69 Management system standards: comparison between IAEA GS‑R‑3 and ISO 9001:2008». В презентации
«Comparison
between
IAEA Requirements and ISO Standard Requirements[10]»
это сравнение резюмировано следующим образом: «ISO 9001 и GR‑R‑3 интенсивно развиваются во
встречном направлении, хотя фокус все еще различен; для того чтобы создать
систему менеджмента, соответствующую подходу МАГАТЭ GS‑R‑3 (GSR Part 2) и стандарту ISO 9001, организация должна
одновременно учитывать требования обоих подходов: их требования не противоречат
друг другу, они фактически дополняют друг друга».
Одной
из базовых сущностей этих двух подходов является поставленный ISO 9001 во
главу угла цикл Дёминга PDCA[11],
который определяет основную идею процессного подхода «Планируй, Делай,
Проверяй, Исправляй». Этот цикл упоминается в ряде документов МАГАТЭ, например, SRS‑75 «Implementation of a management system for
operating organizations of research reactors».
В
отношении БП Регулятора подход на основе цикла Дёминга (PDCA) сформулирован с различной степенью
детализации в руководствах GS‑G‑1.4; раздел 3 «Рассмотрение и пересмотр
регулирующих правил и руководств» и пришедшим на смену GSG‑13 раздел 3
«Процесс рассмотрения и пересмотра правил и руководств». Эти требования таковы:
«3.65. Регулирующему
органу следует обеспечить актуальность правил и руководств, а также установить
процедуры в рамках своей интегрированной системы управления для их
периодического пересмотра.
3.66. Опыт применения
правил должен быть изучен, и любые проблемы или трудности должны быть должным
образом рассмотрены. Состояние соответствующих требований также следует изучать
в свете новых разработок, связанных с безопасностью. Следует учитывать возможное
влияние частых изменений в правилах и руководствах на стабильность системы
регулирования. Причины для пересмотра правил могут включать: изменения в
законодательстве; изменения в организации, обязанностях, политике или
процедурах регулирующего органа; опыт, полученный регулирующим органом в
отношении процесса выдачи разрешения; обратная связь в виде информации и опыта
относительно событий, а также о соответствующих национальных и международных
передовых практиках; технический прогресс; и необходимость улучшения или
устранения любых непрактичных, вводящих в заблуждение, неисполнимых или иных
неадекватных норм».
Смысл
этих требований с точки зрения выбора, подходящего ПП для автоматизации
процессов, заключается в том, чтобы после завершения работ по автоматизации,
пользователи автоматизированных БП должны иметь возможность оперативно,
самостоятельно, без привлечения разработчика выполнять требуемые модификации.
Аналогичные
требования сформулированы в документе Регулятора[12]:
в разделе 5: «Реализация процессов», п. 5.1.3. «Разработка процессов
должна планироваться, оцениваться и постоянно совершенствоваться». Подобное
требование сформулировано и в документе «Организация, управление и кадровое
обеспечение деятельности регулирующего органа по обеспечению безопасности»[13]
«…Таблица A‑2. Управление Процессом; Цель: Управлять всеми процессами,
чтобы гарантировать, что они систематически и последовательно разрабатываются,
внедряются и поддерживаются контролируемым и интегрированным образом…»; Вход
процесса: «Корректирующие действия и корректировки в результате деятельности по
управлению эффективностью».
Таким
образом в основе автоматизации БП Регулятора должна лежать автоматизация цикла PDCA, реализованная с помощью специально
предназначенного класса ПП.
Рисунок 4 Модель системы управления устойчивым
развитием для организаций, эксплуатирующих ОИАЭ, с указанием этапов цикла PDCA
и основных принципов устойчивого развития
Развитие процессов
организации в соответствии с циклом PDCA позволяет шаг за шагом развивать процессное управление,
оперативно совершенствуя процессы и постоянно повышая в духе Leadership
уровень процессной зрелости. В этом смысле предлагаемая ISO
реализация процессного подхода весьма близка модели управления
бизнес-процессами (Business Process Management,
BPM[15]:
Рисунок 5 Модель зрелости ВРМ
Подход
BPM, в основу которого заложен всё тот же цикл Дёминга (PDCA) был сформирован в основном в 80‑е
годы прошлого ÷ 10‑е годы нынешнего[16]. Действительно,
подходы процессного развития ISO и BPM близки. ISO 9001 формулирует
требования, отвечая на вопрос «Что делать», в то время как подход BPM отвечает
на вопрос «Как делать». При этом ISO, как правило, сосредоточен в основном на
документации, подтверждающей зрелость процессного подхода. В статье Стива Смита
«BPM vs ISO[17]»
представлено подробное сравнение походов, и, в частности, сформулировано: «ИСО,
как правило, сосредотачивается на документации как основном свидетельстве
зрелости процесса. Этот подход сопряжен с определенными рисками, поскольку
организация может легко «обмануть» критерии ИСО, сосредоточившись на
физических, статических доказательствах (документации), а не на динамических
доказательствах, таких как история метрик. Кроме того, часто существуют менее
осязаемые аспекты, такие как ценности компании, общепринятые практики и другие
культурные элементы − все они очень
изменчивы − которые не могут быть эффективно представлены в статичной
документации. В отличие от этого, BPM эффективно учитывает более динамичные
элементы в организации по самой своей природе фокусирования на активном потоке
по сравнению со статическими документами».
Как
сказано в таких документах как «SRS No.73» и «IAEA-TECDOC-1653»: «В ряде норм
безопасности МАГАТЭ и публикациях по ядерной безопасности обсуждаются процессы,
которые необходимо внедрить для обратной связи и анализа опыта эксплуатации
(ОЭ) на атомных электростанциях. К ним относятся: Основные принципы
безопасности (Серия норм безопасности МАГАТЭ № SF-1), Безопасность атомных
электростанций: ввод в эксплуатацию и эксплуатация (Серия норм безопасности
МАГАТЭ № SSR-2/2), Применение системы управления для установок и видов
деятельности (Серия норм безопасности МАГАТЭ, № GS-G-3.1) и Система для обмена
информацией об опыте событий на ядерных установках (Серия норм безопасности
МАГАТЭ, № NS-G-2.11). Кроме того, несколько TECDOC МАГАТЭ охватывают многие
аспекты создания, проведения и постоянного совершенствования программы ОЭ на
атомных электростанциях, включая рассмотрение событий низкого уровня (LLE; low
level events) и случайных аварий (NM; near misses). Идея развития процессной
зрелости в этом смысле проиллюстрирована с помощью так называемой Лестницы
зрелости организационной культуры Хадсона.
Рисунок 6 Лестница зрелости организационной
культуры Хадсона.
|
Pathological «Who cares as long as we're not caught»
|
Патологическое
«Кого волнует, пока нас не поймают»
|
|
Reactive «Safety is important, we do a lot every
time we have an accident»
|
Реагирующий
«Безопасность важна, мы много делаем каждый раз, когда попадаем в аварию»
|
|
Time Calculative «We have systems in place to manage
safety, but just to satisfy rules, regulations and authorities»
|
Расчет
времени «У нас есть системы для управления безопасностью, но только для того,
чтобы удовлетворить правила, нормы и полномочия»
|
|
Proactive «We work on the problems we still find»
|
Проактивная
«Мы работаем над проблемами, которые все еще находим»
|
|
Generative "Safety is always in focus when
doing business. Continuous safety improvement is of high I importance"
|
Этап
Генерации «Безопасность всегда в центре внимания при ведении бизнеса.
Постоянное улучшение безопасности имеет большое значение»
|
|
Increased
information and trust
|
Увеличение
информации и доверия
|
На
рис. 4 показаны этапы организационного развития в соответствии со шкалой
зрелости организационной культуры Хадсона. Эта модель особенно актуальна для
преобладающей культуры, необходимой для успешного осуществления эффективной
программы ОЭ. В контексте данной публикации управленческая задача состоит в
том, чтобы руководить развитием организации на этих прогрессивных этапах и /
или поддерживать этап «генерации».
Следует
особо подчеркнуть тот факт, модель BPM на практике обеспечена специальным
классом ПП «Системы управления бизнес-процессами (BPMS, Business process management
system)». Именно BPMS
содержат необходимые функции для реализации цикла Дёминга (PDCA), а также встроенные средства для
сбора и анализа метрик автоматизируемых процессов.
Рисунок
7 Цикл Дёминга (SRS 75 «Implementation of a management system for
operating organizations of research reactors», стр. 71).
Обоснование выбора
класса ПО для автоматизации БП ENRRA
Учитывая
сформулированные в руководствах МАГАТЭ требования, можно утверждать, что
удовлетворить им может лишь один класс ПП, который называется BPMS (Business Process
Management, Управление бизнес-процессами). Действительно, BPMS является
единственным классом ПП, чья функциональность позволяет полностью реализовать
цикл Дёминга:
Пункту
P (Plan, Планируй) можно поставить в соответствие моделирование процесса путём
составления исполняемого описания в нотации BPMN‑2 (ISO 19510:2013),
которое выполняется средствами системы с помощью специального инструмента под
названием «Моделер (Modeler[18])»;
Пункту
D (Do, Делай, Исполняй) соответствует так называемый «Движок (Engine)», который
исполняет созданный процесс, по мере выполнения пользователем шагов процесса в
автоматизированном режиме.;
Пункт
C (Check, Проверяй) поддерживается встроенным аналитическим механизмом, который
обеспечивает необходимые измерения параметров процесса в автоматическом режиме.
Строго говоря, ручной сбор этих данных вручную может занимать гораздо больше
времени, чем само выполнение процесса, поэтому практически не оказывает
своевременного положительного влияния на анализ параметров исполнения.
Наконец,
пункт A (Act, Действуй, Исправляй) является анализом работы процесса на
основании измеренных показателей, результаты которого в виде тех или иных
коррекций процесса, выполняются также, в рамках BPMS с помощью Моделера. Таким
образом реализуется хорошо известная модель циклического развития.
Действительно,
имманентным свойством этих систем (BPMS) является возможность оперативной модификации уже
автоматизированных (с помощью программистов Исполнителя работ по автоматизации)
БП в среде их разработки без остановки. Сформулированные аналитиками (не
программистами) и пользователями БП в ответ на внешние и отраслевые изменения
могут быть выполнены аналитиками самостоятельно без остановки процесса и без
привлечения программистов разработчика. При этом в системе может продолжать
работать и старая версия БП, если существуют такие экземпляры БП, для которых следует
продолжить выполнение по немодифицированному сценарию. Например, БП длительного
цикла исполнения, которые близки к завершению, имеет смысл завершить по старому
сценарию, а новые следует начать по скорректированному сценарию. Существует
возможность откатить недолго исполняемые экземпляры и продолжить выполнение с
точки коррекции. Эта возможность позволяет к тому проводить ретроспективное
моделирование ранее выполненных экземпляров для проверки корректности их
исполнения.G
Окончание следует
