В состав «Атомэнергопроекта», на базе которого сформирован ОПИ, вошли проектные институты в Москве, Санкт-­Петербурге и Нижнем Новгороде. То, как строится работа в новой структуре, с какими трудностями столкнулись в процессе и какие проекты в приоритете у нового объединения, мы обсудили с генеральным директором «Атомэнергопроекта» Рубеном Топчияном.

— Зачем понадобилось объединение институтов инжинирингового дивизиона? По отдельности предприятия работали недостаточно эффективно?

— Решение было продиктовано логикой развития атомного инжиниринга, и это своеобразный возврат к истокам. Во времена СССР был Всесоюзный государственный научно-исследовательский, проектно-конструкторский и изыскательский институт «Атомэнергопроект», объединявший проектировщиков атомной отрасли. В 1990‑е годы он распался, и образовались отдельные единицы: Московский, Нижегородский, Санкт-Петербургский институты и др. Это мощные предприятия с огромным опытом, десятками реализованных проектов, прекрасными коллективами, специалисты которых десятилетиями формировали основы атомного проектирования. Но анализ ситуации, портфеля зарубежных заказов показал, что разрозненно не решить задачи отрасли, надо вновь консолидировать силы.

— Почему так долго, целых два года, шло формирование ОПИ?

— Это было связано с необходимостью урегулирования юридических вопросов с заказчиками, в том числе иностранными, вследствие смены исполнителя по заключенным контрактам. В настоящий момент все юридические вопросы решены.

— Как проходило объединение? С какими трудностями вы столкнулись?

— Начнем с того, что всю работу по созданию новой структуры необходимо было проводить параллельно с выполнением производственных задач. А это сложнейшие зарубежные контракты. Кроме того, проектные коллективы по своей природе консервативны, люди болезненно относятся к любым процессам, связанным с изменениями, трансформацией. Чтобы избежать недопонимания, ревности и обид, было принято решение: максимально открыто информировать сотрудников обо всех предпринимаемых в ходе объединения шагах, показывая, что вся эта работа проводится, чтобы сделать труд проектировщиков комфортнее, а решение стоящих перед институтом производственных задач — ​эффективнее. На каждой встрече с коллективами я и мои заместители постоянно подчеркивали, что объединяются три равноправных института: Санкт-Петербургский, Московский и Нижегородский. Ни о каком подчинении одних другим речи не идет.

— И какое место эти три института теперь занимают в структуре ОПИ?

— В ОПИ три проектных института формируют производственный блок. Есть еще блок внутреннего заказчика, куда входят директора по проектированию объектов. Блок управления проектным производством, состоящий из блока технической политики и блока качества и процессного управления. И блок поддерживающих функций. Директора проектных институтов являются первыми заместителями гендиректора и обладают полномочиями для решения производственных задач с использованием всех имеющихся в распоряжении ОПИ ресурсов. Изначально наша задача состояла в том, чтобы проектные институты были именно производственными подразделениями, максимально освобожденными от необходимости заниматься поддерживающими функциями. Это важно, потому что в последние годы эти функции отнимали много времени и сил у производственников.

— Как распределяются проекты между тремя организациями? Специалисты из разных институтов работают над проектами совместно или, как и раньше, выполняют задачи отдельно, в своих организациях?

— Благодаря объединению все проекты, над которыми ОПИ работает сейчас или будет работать в дальнейшем, являются общими для всех трех институтов. Даже такие традиционные проекты, как, например, АЭС «Куданкулам» для Московского проектного института или Тяньваньская АЭС для Санкт-Петербургского, становятся общими, работа по ним перераспределяется. Основой для распределения задач являются компетенции и загруженность филиалов и подразделений ОПИ.

— Возможна ли ротация специалистов между институтами?

— Не только возможна, но является одним из инструментов повышения эффективности нашей работы. Речь идет о ротации специалистов между городами, специальностями, проектами. Прецеденты уже были: укреплялся главными инженерами проекта Санкт-Петербургский институт, когда там были сложности по выполнению европейских проектов — ​АЭС «Ханхикиви», АЭС «Пакш‑2». Практика эта будет сохраняться и в дальнейшем.

— Будет ли создана единая информсреда для ОПИ?

— Совместная работа над проектами невозможна без единой информационной среды. Причем формируемая среда уже объединяет подразделения не только ОПИ, но и дивизиона. Выстроена единая сквозная система планирования проектных работ, основанная на утвержденных нормативах, осуществлен переход на единые для трех проектных филиалов ОПИ инструменты календарно-сетевого и недельно-суточного планирования. В проекте по информационной модели уже удалось взаимоувязать с помощью справочников и каталогов большую часть проектных данных между АЭС различных проектов и между стадиями проектирования и закупки. Эта работа ведется в рамках программы «Развитие системы проектирования АЭС с реакторами ВВЭР», которая разработана в ОПИ и сейчас активно реализуется.

— Какие проекты у Объединенного института сейчас в приоритете?

— Сегодня ОПИ участвует практически во всех значимых проектах, связанных со строительством атомных станций по всему миру. Что касается отечественных объектов, то здесь важнейшим является Курская АЭС‑2. Работы по станции имеют статус государственного заказа, что говорит о приоритетности и важности этого объекта. Значимым для института является и участие в проекте «Прорыв». Здесь Санкт-Петербургский институт выступает генеральным проектировщиком энергоблока с реактором на быстрых нейтронах БРЕСТ-ОД‑300. Реактором на быстрых нейтронах большой мощности БН‑1200 со свинцовым теплоносителем занимается на предпроектной стадии Московский институт. Помимо решения производственных задач важным направлением деятельности является для нас реализация программы «Развитие системы проектирования АЭС с реакторами ВВЭР». Данная программа — ​это не что-то внешнее по отношению к проектному производству. Многие ее позиции настолько тесно связаны с текущими процессами, что будут развиваться и трансформироваться вместе с ними.

— Вы уже ощутили на практике плюсы от объединения?

— Я считаю, что с начала объединения уже пройден большой путь. Работа над такими объектами, как АЭС «Пакш‑2», АЭС «Ханхикиви», АЭС «Руппур», АЭС «Эль-Дабаа», дала большой и важный опыт общения с заказчиками. Мы научились принимать требования заказчика и грамотно их выполнять. Кроме того, если сравнивать объем работ, с 2017 года в два раза сократился субподряд. Это означает, что большинство работ, которые раньше специалисты институтов не успевали или не умели делать, сегодня остаются в ОПИ. А это говорит о возросшем уровне общих компетенций, которые и дальше будут развиваться. Ну а главным, конечно, является создание единого производственного коллектива, работающего по единым стандартам. Он должен обеспечивать качественное и своевременное исполнение заказов инжинирингового дивизиона в части проектного производства.

Анастасия Филиппова, «Страна Росатом»