proatom.ru - сайт агентства ПРоАтом
Журналы Атомная стратегия 2024 год
  Агентство  ПРоАтом. 28 лет с атомной отраслью!              
Навигация
· Главная
· Все темы сайта
· Каталог поставщиков
· Контакты
· Наш архив
· Обратная связь
· Опросы
· Поиск по сайту
· Продукты и расценки
· Самое популярное
· Ссылки
· Форум
Журнал
Журнал Атомная стратегия
Подписка на электронную версию
Журнал Атомная стратегия
Атомные Блоги





PRo IT
Подписка
Подписку остановить невозможно! Подробнее...
Задать вопрос
Наши партнеры
PRo-движение
АНОНС

Вышла в свет книга Б.И.Нигматулина и В.А.Пивоварова «Реакторы с тяжелым жидкометаллическим теплоносителем. История трагедии и фарса». Подробнее 
PRo Погоду

Сотрудничество
Редакция приглашает региональных представителей журнала «Атомная стратегия»
и сайта proatom.ru.
E-mail: pr@proatom.ru Савичев Владимир.
Время и Судьбы

[27/03/2024]     Критерии самооценки (Опыты)

Профессор Б.Г. Гордон (gordon@secnrs.ru) 

Как было сказано однажды: «Дефицит мудрости не мешает делиться опытом», и я продолжаю свои заметки, рассчитывая на по-прежнему благожелательное отношение к ним читателей. В серии очерков, объединённых игривым названием «Опыты», я пишу о том, что хотел бы прочесть сам, что хотел бы обсудить или оспорить. Так что недостаток знаний и ограниченность способностей не случайно оказываются стимулами действий, также как, впрочем, это зачастую наблюдается и в природе. Не случайно многие из нас с возрастом утрату остроты восприятия рассчитывают скомпенсировать запасами жизненного опыта.



Данная  статья своим существованием обязана недавнему разговору с моим давним приятелем, много лет заведующим кафедрой в известном техническом вузе. Слушая его оценки собственной работы, я с удивлением обнаружил, что они основываются на мнениях ректора, его заместителей, коллег, даже студентов, но никак не на численных показателях,  в объективность которых он даже и не верит. 

Это настолько принципиально противоречит моему пониманию, что я вознамерился детально рассказать о том, как можно оценивать деятельность руководителя научного подразделения, кафедры, учреждения или даже ведомства, основываясь на системе показателей, набор которых вытекает из моей собственной практики научного руководителя крупной темы (1980 – 1087гг.), начальника лаборатории (1987 – 1994гг.) и директора института (1994 – 2010гг.).

Именно последняя ипостась оказалась особенно плодотворной для нижеследующих рекомендаций. Все показатели управленческой деятельности можно разделить на два типа: специфические и общие. Обычно деятельность предприятия, как правило, выполняется для достижения неких целей, которые формулируются в положении о подразделении, уставе учреждения или иных подобных организационных документах. Так что каждое предприятие имеет предназначение, оно для чего-то образовано,  и оценка уставной деятельности, анализ того, насколько исполняются цели, для которых создана организация, осуществляются посредством специфических показателей. Например, в военных организациях цели создания бывают столь важны, что для их достижения не только пренебрегают материальными средствами, но даже готовы пожертвовать жизнями. В таких условиях трудно давать рекомендации, пригодные для разных предприятий, поэтому эта проблематика остаётся за пределами данной статьи.

Вместе с тем, полезно выделить некие общие показатели, которые могли бы  использоваться для оценки любой административно-хозяйственной деятельности и успешности общеэкономических усилий руководства организации. Им-то и посвящена настоящая статья.

На каждом уровне научной иерархии формируются свои критерии оценки, и мне кажутся весьма полезными сведения о том, по каким показателям руководители могут оценивать сами себя. Ведь независимо от специфики поставленных целей администратору следует отдавать самому себе отчёт в том, насколько эффективно он распоряжается имеющимися финансовыми и людскими ресурсами, как изменяются показатели его деятельности, результаты управления и т.п. Такой отчёт нужен, прежде всего, как объективный материал для самооценки, но он также может быть использован для регулярных рапортов вышестоящей инстанции, отчётов на балансовых комиссиях и докладов своим сотрудникам.

В бытность свою директором я частенько вспоминал притчу из Круга чтения Л.Н.Толстого про двух лягушек, попавших в кувшин с молоком. Одна была опытная и умная, она знала физику, математику и точно рассчитала, что ей не выпрыгнуть из кувшина. Она перестала бороться и – утонула. А другая была невежественна, но энергична, она бултыхалась, барахталась из последних сил, делала массу ненужных действий и неожиданно ощутила под лапками что-то твердое. Оказалось, что она  взбила масло и, оттолкнувшись от него, лягушка  выпрыгнула на свободу.

Здесь мне казались особенно важными два обстоятельства: первое – непредвиденность последствий, разрыв шаблона, ведь лягушки не знали о коагуляционных особенностях молока, и второе – благосклонность высших сил, удачу в том, что в кувшине содержалось молоко, а не вода или вино. Мораль этой притчи представляется в том, что бескорыстные и непрерывные затраты энергии непременно приведут к каким-то пока ещё неведомым, но положительным результатам. Так что, описывая свою деятельность во внешнем мире, я частенько оценивал себя как глуповатую лягушку. Впрочем,  такой образ жизни может быть рекомендован не только директору, а любому работнику, которому собственно и предназначен данный опус.

Подавляющее большинство рядовых сотрудников предприятия имеет ограниченные сведения об актуальных проблемах управления коллективом, но естественным образом оценивает качество их решения, в первую очередь, по величине и динамике изменения зарплат, комфортабельности рабочих условий, обеспеченности компьютерами и т.п. По моему опыту, именно в научных коллективах  широко развито критическое отношение к любому начальству, а уж тем более к собственному. Так вот, для объективности оценок весьма полезно сформировать общие и обоснованные индикаторы.                     

Директор в своей деятельности объективно одинок, хотя для решения массы разнообразных и непривычных задач нуждается в профессиональном общении, в каких-то пособиях, дискуссиях по управлению коллективом, по бухгалтерским и кадровым проблемам, вопросам социальной психологии и т.п. К сожалению, активное участие в работе Ядерного общества помогало мне лишь отчасти. В частности, попытка организовать там клуб директоров не имела успеха. Большую пользу тогда принес мне журнал «Директор», который, кстати сказать, издаётся и сейчас.

Понятно, что для адекватной оценки деятельности и её результатов нужны обоснованные показатели, желательно, в численной форме, удобные для последующего сопоставления. Я не раз писал о том, что в повседневной жизни мы свободно и легкомысленно рассуждаем об изменении неизмеряемых объектов, например, о повышении безопасности в отсутствие меры или масштаба для её измерений или расчётов. В обиходе мы часто говорим о размерах или росте тех чувств и качеств, которые измерять просто не умеем.  Наглядным примером могут служить причитания Гамлета: «Но я её любил, как сорок тысяч братьев любить не могут»…Любовь брата принимается за масштаб, что искусно камуфлирует отсутствие объективной меры.

Для того, чтобы оценивать динамику результатов собственной деятельности, то есть  сопоставлять её эффективность и успешность  в разные моменты времени, следует:

 1. разработать набор количественных показателей,

 2. по возможности не изменять ни их состав, ни алгоритмы их расчёта,

 3. основывать методику расчёта на неизменной прозрачности и общедоступности исходных данных.

Такой набор показателей должен быть стабилен, алгоритмы расчёта показателей, не должны меняться из года в год на весь период сравнения и не должны зависеть от произвола сотрудников соответствующих отделов, использующих эти алгоритмы. Исходные данные для расчётов экономических критериев содержатся в бухгалтерских, кадровых и плановых документах и директору полезно организовать открытый доступ к ним, чтобы не только он сам, но и любой работник при желании мог проверить и оценить результаты расчётов. Во всяком случае, руководителю следует иметь собственные разнообразные способы проверки и контроля результатов.

Здесь уместно подчеркнуть, что эти показатели нужны для ежегодного сопоставления результатов деятельности именно самому руководителю. Их не следует использовать для сравнения успешности разных организаций или сменяемых руководителей предприятия в разные годы, так как «времена не выбирают». Окружающая среда изменяется, внешние условия и внутренние обстоятельства различны, у каждого могут быть свои представления на этот счёт, свои методы и критерии оценки. Даже незначительное изменение методики расчёта или выборки исходных данных делает последующее сопоставление принципиально невозможным. Не случайно же в библии было рекомендовано: не судить. Или в более демократичной форме О.Э.Мандельштама: «Не сравнивай: живущий несравним».

Такой подход напоминает ограничения на использование вероятностного анализа безопасности (ВАБ) для оценки ядерной безопасности АС. ВАБ целесообразно использовать для сопоставления разных состояний одного действующего объекта, а не для сравнения разных объектов. Это связано с тем, что вероятностные анализы базируются на базе данных по статистике эксплуатационных нарушений оборудования АС, которые очевидно различны для разных действующих объектов. То есть в данной статье мы ведём речь преимущественно о самоконтроле, самопроверке руководителем результатов собственной деятельности. И предлагаемые рекомендации – не более, чем один из вариантов возможных оценок.

Если информационная политика подразделения предусматривает открытость и доступность системы показателей для персонала, то и каждый работник вправе оценить содержание деятельности в разные периоды. Это создаёт атмосферу сотрудничества среди персонала и прозрачности действий руководства.

1. Размерные показатели

В работе директором большую пользу оказала моя принадлежность к научному  сообществу экспериментаторов. Интегральные размерные показатели, такие как выручка, численность, фонд оплаты труда (ФОТ), воспринимались мной как опытные данные, которые следует правильно и наглядно представить, а затем аккуратно и тщательно интерпретировать. Для этого каждый из показателей надо изобразить в виде графика его изменения во времени или диаграммы, чтобы каждый год после подведения баланса и итогов работы на этот график наносилась следующая точка. И чем больше точек на графике, тем легче интерпретировать полученные результаты, сопоставляя различные индикаторы.

1.1 Выручка

Важнейшим показателем деятельности является валовая выручка, которая представляет собой  объем финансовых средств, полученных для проведения работ в течение, скажем, года. При всей очевидности и простоте фиксации этого показателя существует ряд тонкостей при его расчёте. Дело в том, что получаемые деньги имеют свою историю и ограничения на использование. Например, бюджетное финансирование направляется по статьям бюджетной классификации и денежные средства могут тратиться строго на указанные цели. Зачастую финансирование выделяется по специальным целевым программам, которые сами содержат ограничения на использование. Лимитирование трат из внебюджетных средств может устанавливаться в хозяйственных договорах и т.п.

Кроме того, существуют и часто меняются ставки и правила оплаты налогов, сборов, начислений, то есть в валовой выручке в разное время находятся средства как бы разной ценности: на часть из них необходимо  платить налоги, на другую – нет, налоги платятся по разным ставкам и т.п.

Вместе с тем, надо установить и тщательно отслеживать единицы измерения выручки. В бухгалтерских документах выручка фиксируется в рублях, но волатильность рубля, в особенности на периоде десятилетий, вынуждает дополнительно использовать такие меры, как доллар, евро, паритет покупательской способности (ППС) или какую-то иную величину ценности.

По моему опыту, для последующих расчётов относительных показателей в качестве величины отнесения целесообразней использовать величину выручки в рублях с тем, чтобы каждый индикатор мог  измеряться в зависимости от целей оценки.

А вот для сопоставления общих результатов хозяйственной деятельности по годам предпочтение следует отдать доллару по следующим причинам. Курс рубля – величина, не зависящая от методов расчёта и легко определяемая по прошествии времени. Соотношение рубля и доллара само по себе характеризует состояние экономики не менее, чем ППС.

Но ППС рассчитывается Росстатом как стоимость ограниченного набора жизненно важной продукции на определённый момент времени и мы не в состоянии оценить ни методику расчёта, ни происходившие изменения его алгоритма и поэтому не можем отследить прочие особенности статистики. То есть, применяя ППС, мы в разное время оказываемся в зависимости от неизвестных и неподвластных нам атрибутов расчёта и профессионализма неизвестных и неконтролируемых расчётчиков. Поэтому ППС удобно использовать для сопоставления экономических условий в разных странах или на разных предприятиях, а для сравнения состояний одной и той же организации в разные годы удобнее применять доллары и рубли.

Отметим, что при расчёте выручки следует строго и однозначно учитывать  величины остатков на счетах в конце года. Например, выручка фиксируется по количеству средств, прошедших через кассу на последний рабочий день в расчётном году. Так можно делать, если дебиторская и кредиторская задолженности сравнительно невелики, скажем, не более нескольких процентов от годовой выручки, как бывало у нас. В противном случае придётся создавать иные методы учёта. Поэтому две кривые изменения выручки по годам в рублях и долларах сами по себе являются важнейшими размерными показателями оценки деятельности.

 

1.2 Численность 

Штатная численность персонала – такой же значимый показатель оценки деятельности, как и выручка. При кажущейся простоте её расчёта также существует ряд особенностей, связанных с тем, что в течение года кто-то принимается на работу, кто-то увольняется, то есть часть сотрудников не работает полный год. Текучесть кадров учитывается  показателем среднесписочной численности, который рассчитывается совместно кадровыми и плановыми отделами.

Для таких расчётов существуют нехитрые алгоритмы, основанные на ежемесячном учёте количества работников и рабочих дней. Но для проверки результатов расчётов директору необходимо или привлечь специализированную организацию, или самому овладеть этими, в общем-то, простыми приёмами. Я же предпочёл не использовать показатель, который надо в течение года контролировать самому, а во всех экономических расчётах штатную численность персонала оценивал просто списочной численностью на конец года, которую предоставляют отделы кадров. Это значительно удобней, так как численность, как правило, ограничена уставными документами, а значит, изменяется в установленных пределах, то есть количества принятых и уволенных работников в течение года  отличаются незначительно на величину произошедшего изменения количества сотрудников.

Наряду со штатной численностью непременно следует вести учёт внештатных сотрудников, привлекаемых по различным, например, гражданско-правовым договорам. Возможности такого привлечения и польза от них зависят от разных факторов и условий, но стремление исполнять свои задачи чужими руками даёт весьма эффективные результаты. Тем более, что такой персонал не нуждается в офисных помещениях, канцелярском оборудовании, конторском обеспечении и, значит,  обходится существенно дешевле. Но участие квалифицированных экспертов, работников иных ведомств и институтов способно существенно повысить качество деятельности и повысить профессионализм своих сотрудников. Так что и здесь в качестве индикаторов выступают две кривые изменения штатного и общего персонала по годам.

 

1.3 Средний возраст

Это важнейший индикатор деятельности любого руководителя, который рассчитывается кадровыми службами по простым расчётным программкам. А вот оценка динамики этой величины принципиально зависит от предназначения организации. Для одних целей нужны преимущественно молодые сотрудники, для других – опытные и видавшие виды. В своё время, после ухода с должности директора я гордился тем, что средний возраст штатного персонала, пройдя определённый максимум, вернулся к значениям, имевшим место в начале моего руководства. И зависимость изменения среднего возраста по годам следует тщательно отслеживать при подведении итогов работы. Каждому руководителю полезно иметь и крепить взаимосвязи с профильными институтами и кафедрами, откуда может поступать пополнение, с тем, чтобы регулировать кадровую политику предприятия.

 

1.4 Фонд оплаты труда

ФОТ, по общему мнению, также является важнейшим размерным показателем эффективности работы директора. Во всяком случае, это именно тот показатель, который интересует всех работников учреждения, поэтому изменение его по годам является важной характеристикой деятельности. Выше уже отмечалось, что в выручке могут находиться бюджетные деньги, которые могут направляться строго на зарплату, начисления на неё, а также какие-то иные целевые средства. Но внебюджетные ресурсы по большей части могут тратиться по усмотрению администрации, поэтому из них осуществляется оплата коммунальных, транспортных и других расходов, обеспечивающих выполнение основной деятельности. Поэтому динамика ФОТ штатного персонала свидетельствует об искусстве управления, гармонизации расходов разного назначения и должна отслеживаться особо и тщательно.

В частности, руководителю полезно сопоставлять динамику изменения ФОТ с темпами изменения своей зарплаты или заработками ведущих специалистов предприятия. Такое сравнение весьма эффективно для обоснования справедливости своих действий.

 

2. Относительные показатели 

Описанные выше основные размерные показатели имеют значение и сами по себе, и как удобные величины отнесения для безразмерных показателей. Динамика изменения относительных показателей по годам характеризует различные аспекты деятельности предприятия. Так, отношение штатной численности к общему числу сотрудников, получающих зарплату в учреждении (К1), – важнейший показатель самообеспеченности кадрами. Он рассчитывается кадровыми службами и легко проверяется директором.

 Динамика этого показателя определяется целями, задачами и возможностями организации. В одних случаях вне штата привлекаются высококлассные эксперты, в других – обслуживающий персонал. Это может быть связано как с ограничениями штатной численности, так и с дисбалансами на рынке труда или с трудностями рекрутирования необходимых специалистов.

Наряду с этим показателем следует отслеживать отношение ФОТ штатных и внештатных сотрудников к величине выручки (К2, К3). Кому-то больше нравится сопоставлять ФОТ штатных и внештатных работников напрямую, или относить ФОТ штатных сотрудников к общему ФОТ, но по моему опыту удобнее пользоваться относительными величинами, имея в знаменателе валовую выручку. Тем самым устанавливается диапазон изменения показателей от нуля до единицы, что очевидно, облегчает обнаружение взаимосвязей соответствующих коэффициентов. Во всяком случае, один подход не исключает другого.

Штатные сотрудники в НИИ, в свою очередь, подразделяются на научных сотрудников, с одной стороны, и административно-управленческий и обслуживающий персонал (АУП), с другой. К научному персоналу (НП) относятся не только работники, имеющие в названии своей должности соответствующий эпитет, но и часть инженеров и специалистов, также работающих в научных отделах. Поэтому более точно все подразделения просто разбить на две группы: АУП и НП, хотя бы в научных подразделениях отдельные должности вполне могут быть причислены к обслуживающим.

Тогда возникают два показателя: К4 – отношение количества сотрудников АУП к штатной численности и К5 – отношение ФОТ АУПа к валовой выручке. Конечно, основные задачи научного учреждения выполняются НП, но без АУПа их не решить. В конце концов, сам директор тоже относится к АУП со всеми своими заместителями и секретарями. К сожалению, жизнь устроена так, что кадровые, бухгалтерские, плановые, снабженческие и прочие вспомогательные службы, входящие в АУП, сами по себе стремятся к  увеличению своей численности. Это забюрокрачивание АУПа можно рассматривать как результат действия второго закона термодинамики в той же степени, в какой каждый институт представляет собой замкнутую систему.

Хорошо известна легенда о том, как в 1930-х годах П.Л.Капица, используя свой опыт работы у Э.Резерфорда, попытался уменьшить численность АУП в созданном им институте физпроблем, и что из этого вышло. Одна из сложнейших задач директора – оптимизировать оба коэффициента так, чтобы создать благоприятную и доброжелательную среду для совместной работы всех сотрудников.

Весьма полезным следует признать децимальный (децильный) коэффициент К6, рассчитываемый как отношение ФОТ 10% числа наиболее высокооплачиваемых сотрудников (ФОТ1) к тому же числу низкооплачиваемых работников (ФОТ2). Все исходные данные для таких расчётов имеются в бухгалтерии. Тонкость состоит в том, что среди этих когорт сотрудников надо исключить тех, кто не работал полный год.

Во всех пособиях по менеджменту данный коэффициент рекомендуется поддерживать в диапазоне 5 – 10. Меньшие значения К6 свидетельствуют об уравниловке зарплат, отсутствии у персонала стимулов к развитию предприятия, большие величины опасны разладами в коллективе, разрывами в справедливом распределении трудового вознаграждения.

Во всяком случае, данный коэффициент представляется более наглядным и значительным, чем обычно применяемые для сравнения средние зарплаты.

 

3. Возможность пользоваться льготами 

Юридические и бухгалтерские службы организации должны отслеживать состояние законодательства в сфере управления с тем, чтобы избежать непроизводительных расходов. Особенно полезны для этого деловые отношения с разного вида проверщиками. Ведь все мы, хоть и в разной степени, участвуем в совершенствовании нормативных правовых актов.

Приведу один пример из собственной практики. В 1990-х деятельность научных организаций контролировало отдельное министерство науки, которое проводило аттестацию учреждений на предмет принадлежности их деятельности к научной. Наличие аттестата было важно, так как научные организации освобождались от выплат налога на добавленную стоимость (НДС) ставка которого в 1990-х менялась от 28 до18 процентов от выручки. Я могу ошибаться в цифрах, но главное содержится не в величине налога, а в подходе к налогообложению. Тогда наш институт был признан учреждением науки на 100%, и мы не платили НДС с хоздоговорных работ, экономя весьма значимые средства.

По мере изменения законодательства и реформирования федеральных органов власти эту аттестацию отменили, и данная льгота была упразднена. Для её восстановления я пытался  использовать кумулятивный опыт руководителей, юристов и бухгалтеров не только собственного персонала, но и специалистов Минфина, включая казначейство, Минюста, прокуратуры и других различных проверяющих организаций.

Несколько лет я бился, как рыба об лёд, обращался в самые разные инстанции вплоть до правового управления при президенте России, но мне так и не удалось восстановить эту льготу. Я хорошо помню, как молоденькая девочка-юрист, специалист этого управления, разбила наголову все мои доводы, указав, что законодательное обеспечение деятельности нашего института недостаточно для принятия положительного решения и нуждается в дальнейшем совершенствовании юридического и организационного пространства.

 

4. Заключение 

В завершение этой небольшой статьи подытожим сказанное в таблице основных показателей, динамика которых позволяет руководителю всесторонне оценить эффективность своей административно-хозяйственной деятельности. Разумеется, каждому из них может придаваться своё значение, наряду с ними могут применяться  и другие индикаторы, но предложенный их состав проверен на практике и вполне может быть рекомендован для последующего использования.

Таблица

Не думаю, что следует искать какой-то общий, интегральный критерий, являющийся комбинацией предложенных показателей, для финальной оценки результатов управления. Каждый из них характеризует отдельные аспекты хозяйственной деятельности, а значение и ценность любого весьма изменчивы.  Динамика изменения показателей по-своему аттестует разные элементы успешности руководства.

Всё зависит от того, какие цели ставятся при самооценке. Например, очевидно, что рост выручки в рублях может сопровождаться снижением выручки в долларах за счёт волатильности валюты. Или при росте ФОТ штатного персонала может наблюдаться снижение относительного ФОТ из-за более динамичного роста выручки.

В конце концов, каждый человек формирует собственную картину окружающего мира, адекватность которого существенно зависит от объёма, достоверности и качества поступающей к нему информации. Предложенные индикаторы могут служить в качестве первого приближения для самооценки руководителя, для количественного обоснования результатов его административной деятельности.

 

 

 
Связанные ссылки
· Больше про Время и судьбы
· Новость от Proatom


Самая читаемая статья: Время и судьбы:
О.Пеньковский - «шпион века» или «подстава» КГБ?

Рейтинг статьи
Средняя оценка работы автора: 2.91
Ответов: 45


Проголосуйте, пожалуйста, за работу автора:

Отлично
Очень хорошо
Хорошо
Нормально
Плохо

опции

 Напечатать текущую страницу Напечатать текущую страницу

"Авторизация" | Создать Акаунт | 16 Комментарии | Поиск в дискуссии
Спасибо за проявленный интерес

Re: Критерии самооценки (Опыты) (Всего: 0)
от Гость на 27/03/2024
  • Сюр с лягушкой. Опытная лягушка знает, что молоко будет разлито по стаканам. Тогда и нужно дергаться. 

  • Софизм собственно и есть подмена понятий, отказ от изначально заявленных единиц измерения. Обещали период удвоения ЗЯТЦ 3-8 лет. Для него нужно скоростную пирохимию. А потом её заменили на очень хорошую водную радиохимию. И добились отличных результатов. По выходу, по очистке.
  • Вместо радиационной безопасности стала радиационная эквивалентность.
  • Период удвоения стал бесконечность. Собственно, это и есть Прорыв. Ничего общего с ЗЯТЦ, который мне пришлось изучать в 1980-х. 
  • Софизма результат - Вместо обещанного бесплатного, имеем многотонные потери оружейного плутония, и на порядки большие выбросы РВ в окружающую среду.

  • Обычное отношение в коллективе, это пастух и стадо (паства). Паства рассматривается как подарок сверху, можно стричь, можно доить, можно жарить шашлык. Но шерсть и мясо обязан сдать по плану, килограмм в килограмм.

  • В любом случае, нужно помнить, что ты живёшь в государстве. Чем больше ты отчисляешь налогов, тем полезней твоя деятельность для государства. 
  • Если же ты только тратишь государственные средства, то можно только экономить казну. 
  • Нужно помнить, что все быстрые реакторы экспериментальные, и никогда не приносили прибыли, если рассуждать с точки зрения государства, а не научного-административного коллектива.
  • Легко сравнить расходы на ЗЯТЦ в США, СССР, Франции. Они пропорциональны зарплатам и льготам атомщикам. Они пропорциональны численности атомщиков. Они пропорциональны мощности экспериментальных быстрых реакторов. Они пропорциональны срокам на утопические исследования. Они пропорциональны затратам на ликвидацию последствий ядерно-радиационных аварий.
  • В итоге. 
  • 69 МВт и 5 лет в США на EBR-2. 
  • 60 МВт +700МВт +1400МВт и 22 года в СССР
  • 1000 МВт +3000 МВт и 30 лет во Франции.
  • 1400 МВт +2000 МВт и 33 года в России.
  • Дементий Башкиров


[ Ответить на это ]


Re: Критерии самооценки (Опыты) (Всего: 0)
от Гость на 28/03/2024
"1980 – 1087гг." однако!


[ Ответить на это ]


Re: Критерии самооценки (Опыты) (Всего: 0)
от Гость на 28/03/2024
Клава дернулась ;)


[
Ответить на это ]


Re: Критерии самооценки (Опыты) (Всего: 0)
от Гость на 28/03/2024
=… однако…= – ты только это из статьи извлек? Ты профессиональный корректор? Сообщаю секрет: такого рода «описки» делаются специально, чтобы привлечь внимание к статье.


[
Ответить на это ]


Re: Критерии самооценки (Опыты) (Всего: 0)
от Гость на 28/03/2024
Сейчас руководство ГК пишет какие-то сюрреалистичные годовые КПЭ. И далее по нисходящей под них все руководители ниже подгоняют деятельность своих предприятий. С реальной экономикой, о которой думает автор, это ничего общего не имеет. Кроме цифр от 0 до 9 ...


[ Ответить на это ]


Re: Критерии самооценки (Опыты) (Всего: 0)
от Гость на 28/03/2024
Всех низкооплачиваемых уборщиц и охранников вывести на аутсорсинг - и после этого дирекции можно поднять зарплату при сохранении прежнего значения децимального коэффициента. :)Также можно поступить и с низкооплчивамыми подразделениями - туды их, в аутсорсинг :)


[
Ответить на это ]


Re: Критерии самооценки (Опыты) (Всего: 0)
от Гость на 28/03/2024
В пределе оставить одну дирекцию из 5 человек - и подсчет децимального коэффициента покажет полную гармонию и симфонию :)  правда, 10% персонала будет трудно выделить.


[
Ответить на это ]


Re: Критерии самооценки (Опыты) (Всего: 0)
от Гость на 28/03/2024
"Дефицит мудрости не мешает делиться опытом" Б.Г.Гордон.   Молодца, Борис Григорьевич!


[
Ответить на это ]


Re: Критерии самооценки (Опыты) (Всего: 0)
от Гость на 28/03/2024
Начальство хамски взвинтило себе зарплаты, ни хрена не делая. А на земле за такие копейки никто не впахивает, гоня туфту. Такая селяви ((


[
Ответить на это ]


Re: Критерии самооценки (Опыты) (Всего: 0)
от Гость на 28/03/2024
"Начальство хамски взвинтило себе зарплаты"- да, но начальство очень не любит, когда исполнители получают большие деньги за работу, особенно, больше, чем они в той работе, где начальство реально ничего не делает. И это везде, и в научных учреждениях, и в учебных заведениях, и на производстве.


[
Ответить на это ]


Re: Критерии самооценки (Опыты) (Всего: 0)
от Гость на 28/03/2024
И это везде, и в научных учреждениях, и в учебных заведениях, и на производстве.  - НТЦ ЯРБ точно не исключение и его бывшие и настоящие руководители своим поведением это только подтверждали и подтверждают.


[
Ответить на это ]


Re: Критерии самооценки (Опыты) (Всего: 0)
от Гость на 29/03/2024
Характерен случай с Ланкиным М.Ю., который смог за год сделать 1003 экспертных заключения и получил в результате ЗП больше директора Хамазы А.А.. Очевидно, что это было "добровольной" причиной перехода Ланкина в ВО "Безопасность" из НТЦ ЯРБ.


[
Ответить на это ]


Re: Критерии самооценки (Опыты) (Всего: 0)
от Гость на 29/03/2024
А в ВО "Безопасность" что, иной подход? Абсолютно такой же. Ланкин сменял шило на мыло в чем и удостоверился быстро сам.


[
Ответить на это ]


Re: Критерии самооценки (Опыты) (Всего: 0)
от Гость на 31/03/2024
Руководствуясь притчей от Л.Т., директор - лягушенок может оправдывать любую глупость


[
Ответить на это ]


Re: Критерии самооценки (Опыты) (Всего: 0)
от Гость на 04/04/2024
https://pqm-online.com/assets/files/lib/books/norton1.pdfhttps://cyberleninka.ru/article/n/sistema-sbalansirovannyh-pokazateley-kaplana-nortona-mezhdunarodnyy-opyt-dlya-otechestvennyh-kompaniy/viewerС ув., В.С.


[ Ответить на это ]


Re: Критерии самооценки (Опыты) (Всего: 0)
от Гость на 04/04/2024
Так будет аккуратнее:
https://pqm-online.com/assets/files/lib/books/norton1.pdf
https://cyberleninka.ru/article/n/sistema-sbalansirovannyh-pokazateley-kaplana-nortona-mezhdunarodnyy-opyt-dlya-otechestvennyh-kompaniy/viewer
С ув., В.С.


[
Ответить на это ]






Информационное агентство «ПРоАтом», Санкт-Петербург. Тел.:+7(921)9589004
E-mail: info@proatom.ru, Разрешение на перепечатку.
За содержание публикуемых в журнале информационных и рекламных материалов ответственность несут авторы. Редакция предоставляет возможность высказаться по существу, однако имеет свое представление о проблемах, которое не всегда совпадает с мнением авторов Открытие страницы: 0.10 секунды
Рейтинг@Mail.ru