 |
| Навигация |
|
|
|
|
|
|
| Журнал |
|
|
|
|
|
|
| Атомные Блоги |
|
|
|
|
|
|
| PRo IT |
|
|
|
|
|
|
| Подписка |
|
|
|
|
|
|
| Задать вопрос |
|
|
|
|
|
|
| Наши партнеры |
|
|
|
|
|
|
| PRo-движение |
|
|
|
|
|
|
| PRo Погоду |
|
|
|
|
|
|
| Сотрудничество |
|
|
|
|
|
|
| Время и Судьбы |
|
|
|
|
| |
| [17/06/2008] Модели корпоративного управления в переходной экономике
 М.Д. Медников, д.э.н., проф., зав. каф. «Национальная экономика» СПбГТУ, А.Г.Щекинов, аспирант СПбГТУ
Реформа экономики России вызвала значительный интерес широких слоев специалистов-практиков, связанных с проблемами управления, к научным методам, теоретическим основам управленческой деятельности. Все больший спрос со стороны коммерческих организаций предъявляется на методы организационного управления, как на уровне корпораций, так и переходной экономики в целом.
Развитие теории исследования операций за счет новых методологий описания бизнес-процессов сложных производственных систем, например, ABC, IDEF, CPN, доступность мощных компьютеризированных средств обработки данных создали предпосылки к расширению спроса на организацию процесса принятия решений на основе системного подхода к управлению.
Рост количества корпоративных организаций, усиление конкуренции, многократное ускорение информационных потоков предъявляют новые требования к управлению, принципам организации процесса принятия решений. Управление корпорацией, становящейся основной организационной формой хозяйственной деятельности крупного бизнеса, связано с делегированием полномочий по принятию внутри корпоративных решений, наличием значительного числа лиц, участвующих в процессе их принятия. Соответственно способность системы управления корпорацией генерировать своевременные и адекватные требованиям рынка управленческие решения становится важнейшим, но все еще мало используемым ресурсом повышения конкурентоспособности.
Современная теория организационного управления предлагает в качестве перспективного инструмента, повышающего конкурентоспособность корпоративных структур в изменившихся условиях ведения хозяйственной деятельности, целеориентированный подход – координацию деятельности корпорации на основе ее целей, оценку управляющих решений с точки зрения этих целей.
Перспективной концепцией, направленной на интеграцию и координацию всех процессов в корпорации для достижения результата, является концепция контроллинга. Представление о контроллинге, как об информационном обеспечении ориентированных на результат процессов планирования, регулирования и контроля (мониторинга), позволяет рассматривать его в качестве теоретической основы организации принятия решений в управлении корпорацией.
Подсистемой контроллинга, охватывающей все стороны деятельности корпорации и реализующей принципы целевого подхода к управлению, является бюджетирование. Бюджет, по определению института дипломированных бухгалтеров США, – «количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели».
Реализация целевого подхода в управлении корпорацией означает организацию процесса принятия управляющих решений как итеративной последовательности ряда этапов: формирование представления о желаемом (целевом) состоянии организации; оценка текущего положения организации; разработка вариантов перехода организации в целевое состояние (разработка альтернатив), оценка альтернатив на базе количественных критериев и выбор на их основе оптимального варианта с токи зрения целей корпорации (принятие решения), реализация принятого решения (рис. 1).
Реализация этих этапов с позиций системного подхода предполагает построение модели хозяйственной деятельности корпорации, позволяющей прогнозировать и оценивать ее поведение при различных вариантах управленческих решений.
Отсюда хозяйственная деятельность корпорации на уровне взаимодействия с внешней средой (здесь внешняя среда рассматривается как надсистема, а корпорация - как ее подсистема) может быть представлена в виде бизнес-процесса по переработке потребляемого ресурса в товары и услуги для сбыта во внешнюю среду организации. Часть ресурса, получаемого от внешней среды в оплату товаров и услуг, направляется на восполнение ресурса, использованного в процессе деятельности, а его избыток представляет собой результат деятельности корпорации. При этом любой бизнес-процесс может быть декомпозирован на более низком уровне представления корпорации как системы, и рассматриваться как совокупность бизнес-процессов, которые обмениваются ресурсом между собой и надсистемой.
Таким образом, может быть получено представление о деятельности корпорации, построена ее математическая модель (функционал и множество ограничений) с уровнем детализации, адекватным целям моделирования (рис. 2).
Математически функционал данной модели может быть формализован в виде
R=fБП[(Rвход + Rупр), E) – (Rвход + Rупр)] → max.
Здесь R – изменение ресурса, находящегося в распоряжении корпорации; fБП – действия, осуществляемые над ресурсом в рамках данного бизнес-процесса в зависимости от управляемых параметров (Rупр), внутренних (Rвход) и внешних факторов (Е).
Важно отметить, что ресурс, как понятие, имеет очень широкое толкование, причем сам ресурс является неоднородным. Деятельность корпорации включает довольно широкий спектр взаимоотношений - от особенностей используемой технологии, отраслевой специфики, и до политики в отношении персонала, либо налоговой политики. Соответственно в качестве ресурса могут рассматриваться такие разнородные компоненты как информация, время, деньги, материалы, оборудование, интеллектуальная собственность, знания, навыки, умения.
В основе любых методов оптимизации лежит требование измеримости оптимизируемых параметров, в данном случае – ресурса, находящегося в распоряжении корпорации. Для построения модели хозяйственной деятельности корпорации, получения сопоставимых оценок альтернатив, выберем стоимостное измерение ресурса. Данный выбор может быть обусловлен тем, что именно стоимостная оценка позволяет сопоставить такие разнородные виды ресурса, используемого корпорацией, как, например, персонал и технология производства. Так, стремление поддерживать определенные взаимоотношения с персоналом корпорации может иметь стоимостное выражение как приемлемый уровень расходов по данной статье и дополняться рядом ограничений по фонду рабочего времени, минимальной оплате труда, социальным гарантиям персоналу. Тогда как технологический фактор может быть представлен в виде изменения затрат на производство продукции при варьировании технологических параметров.
Таким образом, стоимостное измерение ресурса позволяет достаточно полно, исходя из условий решаемой задачи, описать хозяйственную деятельность корпорации и служить основой для построения моделей оптимизации. Однако важно понимать, что данные по стоимостной оценке ресурсов являются производными по отношению к ресурсу. Соответственно, принятие решения исключительно на основе только информации о стоимостной оценке ресурсов может привести к потере ее содержания. Более того, зачастую невозможно с достаточной обоснованностью получить стоимостное измерение того или иного ресурса, необходимого для хозяйственной деятельности. Поэтому использование в поддержке принятия решений информации о стоимостной оценке ресурсов должно сопровождаться и качественным описанием ресурсов. Такое описание помогает проверить правильность оценки решений на основе стоимостного измерения ресурса и в случае необходимости скорректировать процессы поддержки принимаемых управленческих решений путем изменения стоимостной оценки ресурса.
Выделим важное свойство методов бюджетного планирования с позиций целевого подхода к управлению, а именно формализацию и структуризацию целей корпорации системой бюджетов. Практически в рамках бюджетного процесса осуществляется формирование иерархической системы целей корпорации, определяются пути их достижения, а процесс исполнения бюджета реализует контур обратной связи управления в виде выявления и анализа отклонений. Отсюда можно сделать принципиальный вывод – формирование плана деятельности корпорации в рамках процесса бюджетного планирования в виде бюджетов является процессом распределения ресурсов по приоритетным видам деятельности. При этом обоснование выбранных приоритетов остается за рамками процедуры бюджетного планирования. На наш взгляд, используя в рамках бюджетного планирования методы оптимизации можно более рационально подойти к формированию бюджета корпорации и тем самым повысить результативность ее деятельности. Подходы к моделированию хозяйственной деятельности корпорации в рамках бюджетной модели будут различны в зависимости от уровня стратегического либо оперативного планирования. Примем в качестве отличительной особенности стратегического планирования необходимость учета возможных изменений в экономическом поведении корпорации, обусловленных стратегической целью деятельности. Так, могут изменяться любые параметры деятельности корпорации, обусловленные, например, созданием в ее составе нового производства или предприятия, выходом на новые рынки, привлечением крупных инвестиций. Соответственно этому в рамках стратегического планирования могут формироваться поля деятельности корпорации и необходимый для этого потенциал – средства производства и персонал. Для исполнения стратегического плана принимаются решения оперативного характера. При этом, если в долгосрочном периоде в качестве основной цели деятельности корпорации рассматривается стремление к выживанию или в стоимостном выражении стремление к приросту ценности капитала, то в рамках оперативного планирования целей значительно больше. Однако все они должным быть подчинены цели стратегического развития. В качестве оптимизируемых параметров хозяйственной деятельности корпорации, подлежащих определению в рамках стратегического планирования с использованием бюджетной модели, могут быть выделены:
бюджет капиталовложений, регламентирующий объемы поступлений и выплат корпорации;
целевая структура капитала, отображающая такое соотношение между объемом привлекаемых средств, которое соответствует требованиям финансовой устойчивости. Структура капитала через механизм финансового левериджа обусловливает риски деятельности и соответственно стоимость привлекаемых источников капитала, а в итоге - доход корпорации;
параметры дивидендной политики, влияющие на структуру капитала и определяющие возможности финансирования за счет собственных средств, а, значит, и доходность корпорации. Тогда целевой функционал оптимизируемой на бюджетной модели стратегии корпорации может быть записан а требование финансовой устойчивости (ликвидности)
Здесь  R Т – изменение ресурса, находящегося в распоряжении корпорации в долгосрочном периоде Т; j t – функция дохода корпорации в год t в зависимости от объемов инвестиций, структуры капитала и выбранных параметров дивидендной политики; x 1t – объем капитальных вложений в год t; x 2 – структура капитала, как соотношение между собственными и заемными средствами; x 3 – доля прибыли на выплату дивидендов; x 4t – величина дополнительного собственного либо заемного капитала, привлекаемого корпорацией в году t. В свою очередь при оперативном планировании будем исходить из невозможности изменения ряда параметров, а именно объемов привлекаемого собственного и долгосрочного заемного капитала, инвестиционной программы, обязательств корпорации по выплате дивидендов. То есть для уровня оперативного планирования эти показатели будем считать фиксированными.
В качестве основной задачи оперативного планирования корпорацией будем рассматривать оптимизацию оборотного капитала, а именно минимизацию затрат на капитал (максимизацию рентабельности совокупного капитала корпорации), привлекаемый для достижения в данном периоде параметров стратегического плана корпорации. При этом оптимизации будут подлежать следующие разделы оперативного плана:
бюджет производства корпорации, включающий расчеты загрузки производственных мощностей в зависимости от параметров бюджета продаж и запасов готовой продукции;
размеры денежных средств, соответствующие условию поддержания финансовой устойчивости;
величина допустимых отклонений в выполнении годового плана с определением их существенности.
Бюджетная модель корпорации позволяет не только оптимизировать ряд параметров, но и реализовать контур обратной связи в управлении, а именно – моделировать показатели деятельности в зависимости от их фактически складывающихся значений в ходе выполнения оперативного плана. При выявлении невозможности выполнения годового раздела стратегического плана на основе сложившихся значений потребуется корректировка оперативного плана (постановка проблемы и принятие решений в рамках цикла оперативного управления), а возможно - и изменение стратегии корпорации (постановка проблемы и принятие решений в рамках цикла стратегического управления).
Соответственно критерий оптимизации хозяйственной деятельности корпорации на основе бюджетной модели в контуре оперативного управления может быть формализован в виде
Требование ликвидности примет вид
 Здесь R – изменение ресурса, находящегося в распоряжении корпорации в плановом периоде Т; St(x5t) – выручка от продаж в зависимости от объемов производства в году t; x5t – объем производства в году t; kt(g,x5t) – затраты на производство в зависимости от объемов производства и загрузки производственных мощностей в году t; Вt(x5t) – выплаты в t-м году на осуществление корпорацией хозяйственной деятельности в зависимости от объемов производства; Пt(x5t) – поступления в год t от осуществления корпорацией хозяйственной деятельности в зависимости от объемов производства.
Таким образом, моделирование хозяйственной деятельности корпорации на основе бюджетной модели позволяет установить значимость каждого направления ее развития, оптимизировать использование ресурсов, оценивать управленческие решения с точки зрения их воздействия на бизнес-процессы.
Из архива редакции журнала "Атомная стратегия"
|
| |
|
|
| Связанные ссылки |
|
|
|
|
|
|
| Рейтинг статьи |
|
|
Средняя оценка работы автора: 1.83
Ответов: 6
|
|
|
|
| опции |
|
|
|
|
|
Абу Мусаб Заркави (Всего: 0)
от Гость на 17/06/2008 | Как же это безумно далеко от реалий... Просто пример: Департамент ядерного энергопромышленного комплекса (В. Синицин) должен курировать (вырабатывать государственную стратегию в деятельности, осуществлять технический+технологический+научный аудит и контроль этих работ, осуществлять выбор наиболее значимых, и т. п.) работу 57 ФГУПов (включая Гидропресс, НИИАР, НИКИЭТ, ИРМ, Красная Звезда, ЭНИЦ, СХК, АЭХК, ВНИИНМ, ВНИИХТ, ВНИПИЭТ, СПбАЭП и пр.). В Департаменте менее 40 человек, 60% из них плановики и экономисты+секретари (не разбирающиеся в ядерной технологии вообще), 20% - "нужные люди от Кириенко" (и малокомпетентные в ядерной технологии). Оставшиеся 20% составляют технические спецы, половина из которых аппартные работники... Что значит "курировать": вырабатывать государственную стратегию в деятельности организаций и воплощать её в их деятельности, осуществлять технический+технологический+научный+экономиеский аудит и контроль этих работ, осуществлять выбор наиболее значимых работ, и т. п.).
Вывод: в лучшем случае 8-10 человек этого Депаратмента теоретически способны разобраться в САМЫХ общих вопросах этих предприятий (на каждого приходится около 6 предприятий). Не в конкртетных крупных общих вопросах ядерной технологии, а в направлениях деятельности. Это факт. Главе этого Департамента это известно, но по моему личному мнению его цель продвинуться выше по карьерной лестнице и "продержаться" до зимы... Отсюда безграмотная работа и передача функций своего Департамента ОАО "Атомэнергопром" на основании того, что после акционирования эти ФГУПЫ перейдут к нему. Вы спросите "а как же курирование, ведь ОАО "Атомэнергопром" - и сейчас и потом только исполнитель, а ГК "Росатом" - "приёмщик и заказчик" такого вида работ?". А никак... Потеря управения Росатому последние годы свойственна: некомпетентность и нарушение законов управления... Будет ли привлечён виновный - КОНЕЧНО НЕТ. Кто-то уповает на Управляющие компании и т. д. - бред, они будут подведомственными (фактически ОАО "Атомэнергопром" и/или управляться "близкими": питерескими, нижегородскими). Кто-нибудь видит целесообразность в этом ОАО? |
[ Ответить на это ]
|
|
Абу Мусаб Заркави (Всего: 0)
от Гость на 17/06/2008 | | А теперь попробуем это учесть в предлагаемых экономических моделях ... |
[ Ответить на это ]
|
|
Re: Модели корпоративного управления в переходной экономике (Всего: 0)
от Гость на 18/06/2008 | В экономике я не силён, но формулы читать умею. Опять, в который раз!, небрежная подача материала. Не везде поясняются обозначения параметров или эти обозначения "плавают" в силу того, что формулы набираются в Редакторе формул, а пояснения в MS Word. Количество скобок нечетно. И вообще-то формулы принято нумеровать, а пояснения к формулам давать сразу следом за ними (ГОСТ 2.105-95). Не подумайте, что я въедливый ПТО-шник, я простой инженер, который много работает с технической документацией.
Так небрежно экономикой упрявлять нельзя. Да и читателя уважать надо.
с уважением, Читатель |
[ Ответить на это ]
Re: Модели корпоративного управления в переходной экономике (Всего: 1)
от PRoAtom на 18/06/2008
(Информация о пользователе | Отправить сообщение) | 1. Указанный Вами ГОСТ устанавливает общие требования к выполнению текстовых документов на изделия машиностроения, приборостроения и строительства и не является обязательным для СМИ (как и вся ЕСКД)
2. Уважение к читателю ( в т.ч. и с большой буквы) не зависит от четности скобок, как и от наличия др. опечаток. Опечатки - дело житейское, они есть даже в небольшом комменте Читателя.
Вывод: читателей уважаем, но отсутствие опечаток не гарантируем. |
[ Ответить на это ]
Re: Модели корпоративного управления в переходной экономике (Всего: 0)
от Гость на 19/06/2008 | | помоему больше и говорить ничего не надо- вот так все просто..читателей уважаем, но отсутствие опечаток не гарантируем, бред несли и будем нести в массы.. |
[ Ответить на это ]
Re: Модели корпоративного управления в переходной экономике (Всего: 0)
от Гость на 19/06/2008 | На фоне добротных перепечаток из СМИ этот бред особенно заметен.
|
[ Ответить на это ]
|
|
|
